摘要：文 | 霖夕 编 | 鱼非子8月以来，国内各大酒企陆续公布2019半年报业绩。相比于茅台、五粮液等名优白酒的漂亮成绩单，葡萄酒上市企业多少显得有些落寞。事实上，今年以来，整个中国葡萄酒市场不容乐观，这不单单是国产葡萄酒的问题，也不单单是某一...
文 | 霖夕 编 | 鱼非子
8月以来，国内各大酒企陆续公布2019半年报业绩。相比于茅台、五粮液等名优白酒的漂亮成绩单，葡萄酒上市企业多少显得有些落寞。
事实上，今年以来，整个中国葡萄酒市场不容乐观，这不单单是国产葡萄酒的问题，也不单单是某一家企业的问题。
以中国葡萄酒行业的风向标，被业内人士称为“世界上最赚钱的葡萄酒公司”的张裕而言，单从年报数据来看，自2011年营收破60亿后，至今仍处于恢复期。
中国的葡萄酒市场怎么了？
微酒记者打算以一种相对曲折的方式来回答这个问题：复盘张裕近十年来的市场应对及战略调整。我们希望，通过观察、梳理这个国产葡萄酒优等生的动作，为读者们带来市场变化的生动启示。
01 2008-2011年：跨越式增长
对于整个中国葡萄酒市场来说，2008-2011这四年可以说是逆市飘红、日新月异的黄金机遇期。受波尔多期酒价格膨胀及政商消费带来的影响，国内葡萄酒市场的产量和进口量都实现了大幅度的增长，产量从69.83万吨增至115.7万吨，进口量从1.14亿升增至3.61亿升。在此期间，国产葡萄酒企业依托市场红利，同样发展迅猛，其中尤以龙头企业张裕为代表。
2008-2011年，张裕实现了跨越式增长，营收从34.53亿元增长至60.27亿元，净利润也增长了一倍多。许多业内人士认为，张裕的这一轮增长主要得益于坚持中高端战略以及早期的渠道扁平化运作。
张裕2008-2011年营收折线图
2008年，张裕董事长周洪江曾在接受媒体采访时表示：“中国葡萄酒的未来十年可以分为两个部分，前五年以中高端市场为主，后五年随着葡萄酒市场的快速发展，整个葡萄酒市场的蛋糕做大后，可以做中低端的日常消费市场。”
这句看似简单的分析，一语道破了中国葡萄酒市场的发展轨迹。翻看张裕十年来的路径和规划，正是这条路线的写照。
早在2006年，张裕就提出了构建国际化战略，两年后进入全球葡萄酒行业十强的目标。在张裕的计划里，未来的品牌架构将会是集中于高端品牌的倒金字塔结构，对于中低端产品，则采用剥离与提升的策略，先后淘汰100多种市场销量较小的产品，停止生产15元以下的低端甜酒，重新推出全新系列的甜酒。
2008年，张裕延续高端化的产品策略，提出了“4+1”战略，即四大酒庄+解百纳。形成了张裕卡斯特酒庄、张裕黄金冰谷冰酒酒庄、新西兰张裕凯利酒庄以及张裕爱斐堡国际酒庄细分各高端市场，解百纳为中高端核心子品牌的格局。周洪江曾在2010年表示：“张裕中高端战略的成功，增量主要来自两大块，一是核心子品牌张裕解百纳，二是四大酒庄酒品牌。”
彼时，招商证券研发中心董事总经理朱卫华曾在报告中指出：“四大酒庄采取高端路线，各走一支。张裕卡斯特是老核心，对张裕高端品牌形象贡献很大；北京爱斐堡酒庄则推出‘期酒’概念，锁定高消费群体；冰酒酒庄面向时尚新贵；新西兰凯利酒庄锁定高尔夫一族。”
部分业内人士告诉微酒记者，四大酒庄中贡献率最高的是张裕卡斯特酒庄。这家酒庄在20世纪初极大的提升了张裕的高端品牌形象，2008年，张裕卡斯特酒庄的净利润超过1亿元，占张裕净利润的11.27%，尽管此后几年有起有落，但依旧是四大酒庄中贡献值最高的一个。
知情人士霍峻（化名）告诉微酒记者：“当时张裕和卡思黛乐都有需求去做这个酒庄，最终双方也达成了双赢。张裕借这个项目迅速提升了国内的影响力，卡思黛乐也打开了知名度，为其后进入中国市场做了充足的铺垫。”
有行业人士表示，“2010年之前，进口葡萄酒在国内还未完全形成气候，国内消费主要仍以国产葡萄酒为主。消费者的品牌认知主要集中在国产品牌上。张裕在这个时间段提出‘4+1’品牌战略，主打中高端战略，提升品牌形象，锁定高消费人群是比较明智的，给未来的发展打下了坚实的基础。”
张裕公司2009-2010年各酒种规划表格▼
注：表格摘自国泰君安报告
从数据上看，张裕这个阶段坚持推行的“中高端战略”也的确在一定程度上打开了产品销售的上行空间。国泰君安在2010年发布的报告认为，得益于坚持高端战略，张裕中高端产品的销售比重从22%提高到了34%。
除此之外，早期的渠道扁平化运作也对张裕的业绩增长大有裨益，这一点也是张裕迅速拉开与其他国产葡萄酒企业距离的重要原因。
一位极为熟悉张裕的业内人士黄鹏（化名）告诉记者：“张裕早在2002年前后就在做渠道扁平化的工作，广招应届大学生，派往市场一线及边远区域，完成市场布局。张裕取缔了一部分大商，开始以城市为单位招商，或直接与二批商进行合作，力争将支持费用落实到面对消费者的终端之上，这是张裕业绩迅速提升的重要原因。”
当时最令葡萄酒行业震动的直销案例，要追溯到2006年张裕在烟台、威海地区推行的直营模式。据媒体报道，张裕当时把烟台和威海地区的代理商全部取消，然后由公司的办事机构全面接管，显示了张裕渠道转型的决心。一时间，张裕在这两个地区的分销机构达到了21家。这一操作增强了张裕团队对烟台、威海地区渠道的掌控力，缩短了渠道链条。
据公开数据显示，2010年，张裕已拥有遍布全国29个省、自治区和直辖市的销售网络，销售人员2000多名，下设29个销售分公司和几千家经销商。从一系列数据来看，张裕早在十年前就拥有了中国葡萄酒行业最为健全的营销网络，逐步形成了复合型的渠道模式。
02 2012-2016年：调整恢复期
2012-2016年，对张裕来说是煎熬而又漫长的调整恢复期，其营收从2012年的56.44亿元跌至2014年的41.57亿元，又逐步调整回升至2016年的47.18亿元。这段时期，国产葡萄酒受到了市场环境变化与进口葡萄酒的猛烈冲击，为了应对，张裕决定暂时放缓“中高端战略”，转而向低端产品发力、发展专卖店并开始新一轮的经销渠道变革。
张裕2012-2016年营收折线图
2012年，有媒体报道称，张裕的销量相比前几年有所下滑。在进口葡萄酒后来居上的情况下，张裕计划复制烟台、威海模式，将重心从经销商转移到直营渠道并加强渠道控制，做大超市和中小超市的直供，希望在直供等市场变革上有所作为，以求缩短渠道链条，提升效率。同时，张裕成立了国产葡萄酒、白兰地、进口葡萄酒三大销售公司，其中专营进口酒业务的是张裕国际先锋酒业。
接下来的两年间，张裕一直在葡萄酒主销城市积极践行直供模式，在2013和2014年的年报中，张裕都提及了“大力发展直销和半直销等多种营销模式，加强终端开发与掌控能力，促进终端销售”等有关加强直供模式的工作内容。
有经销商告诉记者：“这一时期，不少葡萄酒品牌在渠道上都积累了大量的库存，去库存对厂家和经销商来说都是难题。如果经销商卖不动或者甩货对品牌和市场来说都是不利的，张裕也许是想借用直供模式来掌握更多的终端和人脉，从而帮助产品更好的流通。”
在黄鹏看来，不管是第一轮的扁平化，还是直供模式，一定程度上都反映出张裕加强终端掌控力，提升渠道利润的愿望，“但渠道扁平化不是任何时候、任何企业都合适的。张裕在国产酒比较强势的时候做这件事，是有一定帮助的。但2012年前后，张裕强推直供模式，也产生了一些问题。”
曾在上海某大型商超工作的知情人士崔一铭（化名）告诉微酒记者：“张裕和我们合作过一年的直供，但后面他们发现直供的运营成本太高，收效甚微，所以第二年就停止了直供续约。在很多省市的商超渠道，仍然是通过经销商来供货的。”
崔一铭进一步解释说，“之前张裕不做直供的时候，人员费用是每个省的经销商去分摊，做直供之后，费用都集中到了张裕身上，这就带来了不小的压力。如果管理和各方面的配套服务跟不上的话，盈利问题会凸显，再加上直供也会触碰到经销商的利益，所以后面不得不减了下来。”
在直供模式折戟的同时，2013年开始大力运作的张裕先锋专卖店也进行的并不顺利。
据了解，张裕方面曾对先锋专卖店寄予厚望，提出了3年内建成3000家店的口号。然而2016年，张裕在股东大会上透露，先锋专卖店现有312家店，仍有51家店长未到位，运行遭遇困难，暂时停止继续扩张。
霍峻告诉记者，“一方面，张裕当时是想做专门的品牌店，这是不太明智的。葡萄酒产品杂且分散，既然开专卖店，想吸引的自然是专业化的消费者，而这样的消费者是不会满足于长年只消费同一个品牌或同一类产品的；另一方面，张裕也缺乏对零售门店的管理经验，做零售前期发展慢且投入高，是一件需要长时间积累的事。”
黄鹏也认为，先锋专卖店确实属于葡萄酒行业的先行者，但做法存在争议，在操作模式和产品结构上也有一定的问题，“作为葡萄酒的连锁专卖，应该布局到高、中、低档各类产品，尤其是一些知名品牌和畅销品牌。产品结构会直接影响到销量。而先锋专卖店的产品结构太单一，张裕先锋酒业同样如此，此前还做一部分进口代理品牌，后期大多也被砍掉，主做张裕在海外酒庄收购的品牌。”
针对张裕渠道扁平化的做法，一位知情人士表示，“事实上，张裕想要做直供模式这件事本身并没有问题，但时机和团队都没有跟上。为了做扁平化，张裕需要在各地买物业，管理业务员去直控终端，同时自己还要担任经销商的角色，去寻找分销商，做协销，这些都直接提升了成本。”
该知情人士补充道：“张裕早期的渠道扁平化可以成功，是因为此前葡萄酒市场主要依靠渠道来驱动，谁能掌控终端，谁就有了更多的话语权。但随着渠道越来越碎片化，消费者的购买行为变得不可预测，他们变得更加看重物流、体验以及便利。”
值得注意的是，2016年，张裕股份公司总经理孙健在接受媒体访问时表示：“经销商始终是张裕分销产品的骨干，直销卖场、自建专卖店将是张裕分销产品的重要补充。在国内葡萄酒快速成长的市场上升期，渠道扁平化是为了做大中国葡萄酒蛋糕，让更多的经销商带动更多的消费者喜爱葡萄酒。而在渠道相对碎片化的今天，过度扁平化已经不适应市场需求，必须给经销商有边界的品牌经销权，给经销商地盘，经销商才能用心去运作市场，管理价格，发掘新的消费者。”
由此可见，在探索渠道扁平化的20年间，张裕已清楚认识到，经销商仍是不可替代的重要渠道，而渠道也不可过度扁平，需要依据当下的市场情况，甚至是当地的具体情况来定。而现阶段，直供与专卖店最多只能起到锦上添花的作用。
此外，张裕还在2013年提出了新的经营战略：“稳步发展中高档葡萄酒，大力发展低档葡萄酒，白兰地及自有品牌进口酒”，对之前“高中低档全面推进”的战略进行了调整。
这次战略转变虽然只有细微的差别，但仍可看出张裕为迎合市场需求而做出的明显改变。有业内人士表示，“张裕在2013年的业绩相比上一年下滑了13亿左右，幅度较大，而此时中国市场受受限制三公消费影响，进入深度调整期，整个酒行业都不景气，政商消费大幅下滑，尤其在中高端产品上表现得更为明显。承受着业绩压力的张裕不得不调整战略，下沉到竞争更加激烈的低档葡萄酒市场。”
这轮调整也标志着中国葡萄酒市场进入了一个新阶段：产品的价格和利润更加透明，消费者开始懂得挑选品牌和适合自己的产品。市场环境变化倒逼着厂商和经销商加强渠道效率，提升产品性价比。
2014年，张裕主推面向年轻人的入门级产品醉诗仙，定价68元，强势打入中低端葡萄酒市场。不到一年，醉诗仙的销量即超过1000吨，成为了张裕的战略品牌。同时，孙健还在接受媒体采访时表示：“以前的时代不会回来了，张裕的产品线必须往下走，更亲民，张裕转型的方向更多的在于中低端市场。”
2016年中秋前夕，张裕还推出了小包装的果味加汽葡萄露酒“小葡”，其酒精度仅为4度，以不足15元的零售价切入低端市场。对比张裕在2006年做出的停止生产15元以下甜酒的决定，这直接反映出了张裕重拾中低端战略，迎合当下消费者多样化需求的态度。
值得注意的是，除了推出低端产品、大力发展直供模式与专卖店之外，张裕还在其他品类上寻找出路。
2012年，张裕开始通过先锋酒业做进口葡萄酒分销业务。同时，张裕也开始规划成为全球运营商的国际化版图。2013年，张裕以逾4000万元人民币收购了法国富朗多家族干邑有限公司。
在2014-2016年的年报中，张裕表示，“大力发展自产中档葡萄酒和白兰地，加大进口酒推销力度”、“将营销资源向适应市场需求的中低档葡萄酒、白兰地以及自有品牌进口酒进行了适当倾斜”。在这一策略的带动下，张裕的业绩实现了一定的回升，白兰地的营收从8.13亿元提升至9.06亿元。
2017年，张裕宣布先锋酒业2016年的瓶装葡萄酒进口量达到了714万瓶，同比增长高达216%，成为国内增长最快的瓶装葡萄酒进口商之一。然后，张裕又陆续收购了法国蜜合花酒庄以及智利魔狮酒庄。
03 2017年至今：战略回归
2017年，在经过长达3年的调整期之后，中国葡萄酒市场迎来了一波回暖。《2017年中国葡萄酒数据分析报告》显示：2017年，中国葡萄酒消费量增加了0.6亿升，尤其是进口葡萄酒得到了快速增长。受“零关税”政策、海外直采比例增加等因素的影响，2017年进口葡萄酒总量同比增长16.88%，进口额同比增长17.96%，国产葡萄酒产量虽略有下降，但更加注重提升产品品质和品牌意识，包括张裕、长城在内的国产葡萄酒企业，开始回归中高端定位。
随着管理层的更迭与市场环境的向好，张裕在2017年提出了“聚焦中高端，聚焦高品质，聚焦大单品”的“三聚焦”发展战略，这一转变也被视为张裕顺应国内消费升级以及张裕品牌地位所做出的重大战略回归。
通过张裕在公开场合的表态及后续动作，我们能清楚的看到张裕对“三聚焦”战略的坚定看好。周洪江曾强调：“这是张裕在今后甚至是未来十年所要坚持的一个经营方针。”
2017年春糖，张裕发布了五款新装醉诗仙，不仅更新了包装设计，还将木塞改成了螺旋盖，更易于饮用。张裕方面高调宣布：醉诗仙将是张裕用集团资源全面扶植的战略品牌，是继解百纳之后，重点打造的第二大超级大单品，目标销量为3000万瓶。
图为醉诗仙，上半部分为旧包装，下半部分为新包装
2017年11月，在上海国际酒交会上，张裕发布了第九代解百纳，产品体系从此前的4款产品调整到特选级、珍藏级、大师级3款产品，布局100-300元价位段，其腰部产品的形象更为清晰。张裕宣布，五年后，解百纳的年销量将提升至5000万瓶。
2018年春糖，张裕宣布解百纳全球销量突破5亿瓶，成为中国葡萄酒领域里当之无愧的“超级单品”。同年，张裕还耗资1亿元收购了澳大利亚歌浓酒庄，该酒庄被德国《选择》杂志评选为“全球五大顶级酒庄之一”以及2017年“年度澳大利亚酒庄”。这一收购是张裕对“聚焦高品质”战略的积极践行，更与其“全球领先的葡萄酒品牌运营商”的定位相吻合。
值得注意的是，2017-2018年，在国产葡萄酒行业仍处于调整期的情况下，张裕实现了逆势增长，营收回升至51.42亿元，重回50亿俱乐部，收购的部分海外酒庄也开始实现盈利，其中，智利魔狮葡萄酒简式股份公司营收达2.62亿元，净利润1593.43万元。
有业内人士认为，“三聚焦”战略是张裕近十年来最为清晰和稳定的战略，不论在国产葡萄酒、进口葡萄酒还是白兰地上，张裕都坚定的实施着这一战略。可以说，在近十年的不断调整中，张裕终于找到了一条适合自己的路。
此外，张裕还在2018年年报中提及：“剥离了直供体系配送商业务”、“对销售队伍进行了整顿，初步实现了减员增效，实施‘厂商共建销售团队’工作，积极探索“厂商制衡”的费用投入管控模式，取得了初步成效”。
一位极为熟悉葡萄酒行业的人士告诉记者，张裕的这一做法是符合时宜和当下市场逻辑的。“为什么进口葡萄酒便宜又好喝？其中一个重要原因就是高度发达的生产力以及高效的管理。相比国产葡萄酒几百上千人的团队，很多进口葡萄酒企业在中国大陆的员工只有十个人，而这十个人创造出来的价值，甚至比我们上百人的还高。”
上述人士进一步补充道：“十个人能做出两、三千万瓶的销量并不稀奇，有的企业甚至一个人就能卖近一千万瓶。进口葡萄酒企业的毛利率大多都控制在15%左右，他们以更好的产品、更低廉的价格来服务于消费者。张裕削减销售人员以及厂商共建的做法，有利于进一步提高产品性价比以及服务水准。”
从今年8月发布的2019半年报来看，张裕的营业成本同比下降3.93%，销售费用大幅下降了16.7%，主要就是市场营销费和商标使用费下降所致。
看得出来，面对不断变化的中国市场以及高性价比产品的挤压，张裕已然在通过减员增效来提升企业运作效率。而厂商共建销售团队的做法，也是当下的普遍趋势，在帮助企业降低成本、提升效率的同时，也能给予经销商一定的红利。
记者手记
在采访过程当中，笔者强烈的感受到：
近年来，经销商群体的视线更多的转向了进口葡萄酒，他们对国产葡萄酒的关注明显有所下降。
得益于各种免税政策所带来的红利，进口葡萄酒以卓越的性价比声势日大，而国内对国产葡萄酒的苛责之声也越来越多，甚至直指企业品牌力的疲软。
事实上，品牌的强弱只能对比来看，就国产葡萄酒领域而言，张裕是公认的龙头企业。
而且，中国不是单一的大市场，我们不可能简单复制某个地区的成功经验到其他区域。
中国是一个多民族、多文化、多方言、多菜系的国家，每个区域市场之间的差异性都非常大，这也就极大加深了企业做精细化管理的难度，对于有近2000人销售团队的张裕来说更是如此。
因此，对于做渠道这件事，多数业内人士都认为，只能由品牌方统一去谈，由各地经销商来供货，这也是现阶段能够看到和想到的最优方案。
作为国内最大的葡萄酒企业，张裕有很多规划、战略都走在了行业前列，例如海外酒庄的收购。
7年来，张裕花费超过7亿元进行了6家海外酒庄的布局，虽然，目前只有少数几家酒庄实现了盈利，且盈利金额大多在几百万元，在现阶段并没有给张裕带来很大的增量，但张裕这几年的投资大多都花在了未来的布局上，张裕始终在朝着成为全球领先的葡萄酒品牌运营商而努力。
事实证明，张裕确实眼光超前：
今年以来，多家白酒大厂都在涉足威士忌、白兰地等洋酒，其实早在90年代，张裕就开始布局白兰地市场，尽管早期做的多是低端产品，但张裕金奖白兰地的品牌已经深入人心，不少消费者都知道张裕不仅做葡萄酒，也做白兰地。
今年7月，张裕高调举办了旗下高端白兰地品牌可雅酒庄的开庄仪式，表明了想要做高端白兰地的决心。
尽管面临着不小的困难，但在不少经销商和行业人士看来，如果国内非要有一家企业来做这件事，那就非张裕莫属。
如果张裕能在白兰地上做到一定的增量，将给张裕整体品牌与业绩的提升带来利好。
从长远角度来看，张裕近十年来在战略、渠道的几经调整，也是不断尝试的过程。
在探索路上，上市企业的身份给张裕带来了不小的压力，张裕能够稳住大盘，及时进行调整已实属不易。
而张裕这十年来的努力，也正是国产葡萄酒企业不断进步，在向国际一流靠拢的缩影写照。
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